Il Post Vendita, si chiude un ordine si apre un rapporto

after sales word business

Le imprese europee si trovano oggi ad affrontare la più importante sfida concorrenziale dal dopo guerra, quella di competere e rimanere avanti alle nuove aziende dei paesi a basso costo.

Settori industriali tradizionalmente considerati ad alta redditività sono oggi fortemente insidiati da una serie di pressioni competitive riconducibili al crollo dei confini geo-politici, alle mutate esigenze dei clienti finali, alla riduzione del ciclo di vita dei prodotti e, non da ultimo, alle spinte normative e legislative ispirate a una maggiore liberalizzazione dei mercati.

La crescente omologazione dei prodotti, la loro rapida obsolescenza e la riduzione dei margini operativi impongono un forte ripensamento delle strategie di business delle moderne aziende industriali. Estetica, funzionalità, costi e qualità di un prodotto non garantiscono, cosi come in passato, un vantaggio competitivo duraturo, in quanto considerate proprietà facilmente replicabili e acquistabili.

Ciò che viene richiesto dal mercato è un prodotto sempre più costituito da un insieme di componenti, materiali e immateriali, intimamente connesse. Se in passato lo scambio si limitava al bene fisico, oggi il campo di offerta si è ampliato a un sistema complesso in cui il prodotto è completato e integrato con servizi di supporto e con una cura particolare dei contenuti comunicativi. Un servizio proattivo deve enfatizzare e differenziare il prodotto in un mercato animato sempre di più da una forte affermazione dell’individualità del singolo consumatore, e rappresenta una delle armi vincenti per proporre un’offerta di soluzioni su misura e di valore.

Confrontandomi con alcuni amici, nonché manager aziendali, tutti ribadiamo l’esigenza di attuare un processo di innovazione dell’organizzazione che miri alla creazione di valore aggiunto per i clienti, passando dalla vendita di prodotti alla vendita di prodotti e servizi integrati.

Il processo di transizione da produttore puro a fornitore di servizi è argomento molto discusso. Il vantaggio competitivo può essere raggiunto attraverso la riorganizzazione e la riduzione di alcune attività al fine di migliorare le prestazioni e aumentare la soddisfazione del cliente.

Si affermano quindi i concetti di prodotto-servizio e di prodotto esteso come sintesi di un bene offerto che riassume in sé sia componenti tecniche e funzionali sia proprietà intangibili che consentono di conformare maggiormente l’offerta alle necessità del cliente, semplificare l’utilizzo del prodotto e garantirne la disponibilità nel tempo. In questo contesto, l’assistenza post-vendita, funzione ancillare tradizionalmente percepita all’interno di un’azienda industriale come un male costoso ma necessario per rispondere a degli obblighi di legge, assume un importante ruolo chiave in una moderna organizzazione.

Essa, infatti, permette di mantenere un’interazione tra l’azienda e il cliente finale anche dopo la fase di acquisto del prodotto, aprendo la strada ad azioni di fidelizzazione e garantendo la possibilità di recuperare in modo sistematico e diretto dal campo aspettative, esigenze e abitudini d’uso del consumatore, tutti elementi fondamentali per poter proporre nuove soluzioni di alto valore per il mercato.

Il post-vendita dà la possibilità alle imprese di mantenere una relazione continua e duratura con i propri clienti, durante tutto il ciclo di vita del prodotto.

L’enorme flusso potenziale di informazioni vitali riguardanti i propri clienti (comportamenti, esigenze) ed i propri prodotti (problemi, caratteristiche e migliorie da apportare) rappresentano una fonte di reale vantaggio competitivo.

Il moderno servizio post-vendita è quindi elevato a centro di profitto o unità di business indipendente, con responsabilità tecnica ed economica non più solo sulle attività collocate temporalmente a valle della vendita di un bene fisico, ma anche su quei processi pervasivi l’intero ciclo di vita di un prodotto: dalle fasi iniziali di progettazione, alle attività di prevendita e di offerta, per non trascurare ovviamente anche quelle canoniche di post-vendita e dismissione.

In diversi casi il servizio post-vendita è, infatti, in grado di generare un giro d’affari comparabile o superiore a quello della vendita stessa dei prodotti serviti e, se ben gestito nella sua componete relazionale con il cliente, è indubbiamente uno strumento efficace per conseguire un’elevata customer satisfaction e una duratura customer loyalty.

Il servizio di post-vendita è in grado di mettere l’impresa in una posizione migliore nell’affrontare gli andamenti ciclici del proprio settore e dell’economia in generale.

I servizi post-vendita, specialmente per beni durevoli, risentono meno deli andamenti altalenanti dell’economia. In alcuni casi, la domanda di serivizi aumenta: i clienti posticipano nel tempo l’acquisto di un nuovo prodotto, investendo di più in serivizi di maintenance & repair per allungare il ciclo di vita del prodotto.

Per un’azienda manifatturiera, tradizionalmente votata alla ricerca dell’eccellenza industriale, progettare (o ri-progettare) il servizio post-vendita implica quindi la necessità di operare un profondo cambiamento culturale, organizzativo e metodologico, dato che la produzione e la fornitura di un prodotto esteso sono attività ben diverse da quelle associate a un manufatto.

Per re-ingegnerizzare i processi del service occorre intervenire su diversi fronti:

  • A livello strategico: per garantire una salda coerenza tra i piani di business aziendali e la configurazione strategica del post-vendita, considerando ovviamente fattori economici, socio-culturali, legislativi e tecnologici che possono fortemente influenzare le scelte decisionali.
  • A livello organizzativo: per progettare i processi sottesi dal post-vendita, considerando non solo una dimensione organizzativa interna, ma di una filiera, quella del service, che coinvolge più attori, organizzazioni, aree geografiche e culture diverse; è necessario quindi prevedere opportuni meccanismi di governance della rete e sviluppare un idoneo e  coerente sistema di misura delle prestazioni strategiche e operative.
  • A livello logistico: configurare la rete logistico-distributiva del post-vendita, in termini di risorse e infrastrutture, ricercando soluzioni che permettano di gestire in modo integrato i flussi diretti di parti di ricambio e di servizi, nonché quelli di ritorno dei componenti derivanti dalla dismissione a fine ciclo vita dei componenti o del prodotto nella sua  interezza.
  • A livello di sistemi di Information e Communication Technology (ICT): sfruttare al meglio le opportunità e il ruolo abilitante delle tecnologie, non solo in quanto sempre di più incorporate all’interno del prodotto, ma anche come canale privilegiato attraverso il quale poter raccogliere e trasferire in modo rapido e integrato, lungo tutta la filiera del service, un patrimonio di informazioni commerciali, tecnico-affidabilistiche ed economiche che rappresentano la base.

Secondo il Barometro Customer Service di American Expressle decisioni di acquisto del 89% dei consumatori sono influenzate dalla convenienza e il 90% di loro danno importanza al valore qualità-prezzo, quasi il 90% dei consumatori fanno i loro acquisti in base alla qualità dei servizi post vendita e assistenza clienti”.

Ecco alcuni dati riguardanti il  servizio di post-vendita:

  • 1,6% di tutti gli oggetti venduti vengono restituiti (Logistica Returns, 2009)
  • 2,68% dei prodotti/ricambi restituiti non hanno guasto tecnico (Accenture report, 2007).
  • La perdita media relative ad un prodotto/ricambio restituito è E19 (Newgistics, 2007)
  • La procedura di restituzione è quattro volte più costosa dell’ordine originale.
  • La profittabilità media delle attività di post-vendita nelle imprese manifatturiere è di circa il 75% superiore rispetto alla profittabilità media dell’impresa nel suo complesso (Koudal, 2006)
  • Il mercato delle parti di ricambio deglio USA è l’ 8% dell’intero PIL nazionale (Cohen, Agrawal e Agrawal, 2006)

profitti servizi

Per cui è fondamentale “riprogettare il servizio post-vendita”. Nuovi modelli logistici e organizzativi per configurare e gestire la rete di assistenza, permettono non solo di incrementarne il potenziale di mercato, indirizzandosi a tipologie di consumatori culturalmente diversi e geograficamente distribuiti anche su scala mondiale, ma anche di passare da un rapporto istantaneo e di tipo meramente transazionale con il cliente a una relazione più stabile e duratura, che si sviluppa durante l’intero ciclo di utilizzo del prodotto stesso. La componente di servizio, sia al momento della vendita del prodotto sia durante le fasi ad essa seguenti, può assumere una rilevanza strategica per un’azienda industriale, in grado di generare valore sin da subito, ma soprattutto in prospettiva futura. Essa può fortemente influenzare il livello di soddisfazione del cliente, condizione necessaria per garantirsi la possibilità di mantenere un portafoglio di clienti leale e duraturo.

criticità del servizio post vendita

Gli obiettivi che dovrebbe porsi un servizio di post-vendita dovrebbero sintetizzarsi in:

  • incrementare il livello di soddisfazione del cliente e la redditività aziendale
  • creare un vantaggio competitivo per il successo e lo sviluppo dell’azienda
  • assicurare al cliente un’assistenza qualificata nell’intero ciclo di utilizzo dell’impianto
  • garantire al cliente il funzionamento continuo del prodotto (ricambi, manutenzione, assistenza)
  • individuare i costi che il cliente deve sopportare per il possesso e l’impego del prodotto/servizio.
  • individuare, tra le esigenze del cliente riguardo al prodotto/servizio, quelle che egli valuta come dei reali benefici
  • indicare in quale misura le caratteristiche del nostro prodotto/servizio sono in grado di dare i vantaggi identificati

Tutto questo si traduce in OBBLIGO DI CONOSCERE:

  • grado di affidabilità del prodotto (ricambi, frequenza interventi di sostituzione/riparazione in garanzia e non)
  • incidenza sostituzione componenti/ricambi originali
  • struttura e livello complessità del prodotto
  • tecnologia incorporate nel prodotto a supporto della rilevazione/diagnostica dei guasti e del monitoraggio assistenza in remoto

 

Sitografia articolo:

Profilo di Gianluca Micci

Gianluca Micci è un consulente senior con oltre 15 anni di esperienza nello sviluppo e progettazione delle architetture software, con oltre 10 anni di esperienza nel project management nella progettazione e fornitura di soluzione di business rivolte all'integrazione e al controllo dei processi di post- vendita, maturati seguendo con successo, progetti internazionali di molte aziende di grandi dimensioni. Product manager della piattaforma SAAM++ (Service Account Activity Management) soluzione completa per una corretta gestione del “Collaborative Service”, ha inoltre maturato in questi ultimi 4 anni una forte esperienza nell’analisi e progettazione di modelli usati nell’integrazione dei sistemi MES (Manufacturing Execution Systems), seguendo come project manager lo sviluppo di una linea di pacchetti rivolti alla tracciabilità rintracciabilità prodotto e gestione sistemi lean production di una nota azienda manifatturiera internazionale.
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